Alinhamento Estratégia e Processos 4 – Projetos de Melhoria

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Continuando a série de posts visando mostrar a importância do alinhamento entre a Gestão por Processos e a Gestão da Estratégia Corporativa, um dos pontos a ser analisado é o gerenciamento da implantação das melhorias identificadas para os processos de negócio. Alguns pontos que considero importante neste alinhamento são:

1. Priorização das melhorias de processos: para cada processo de negócio analisado e mapeado, é comum serem identificadas dezenas de oportunidades de melhoria, de diferentes características e complexidade. Algumas são de rápida execução e exigem pouco esforço para sua execução. São as que costumamos denominar de “quick wins” para o processo. Outras, porém, demandam tempo e investimento para sua implantação, tornando-se pequenos projetos de melhoria. Como os recursos normalmente são limitados em uma empresa, é preciso então priorizar quais melhorias serão implementadas prioritariamente. Esta priorização por um lado passa pela análise da complexidade e investimentos necessários para execução da melhoria e por outro lado pela análise do impacto que a melhoria trará para a estratégia do negócio. Quando maior for esta contribuição, mais prioritária será sua implantação, mesmo que para isto os recursos investidos sejam maiores.

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Alinhamento Estratégia e Processos 3 – Mapeamento

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

A análise e mapeamento de um processo é o começo de um trabalho visando a padronização e melhoria do mesmo e o estabelecimento de parâmetros para sua gestão contínua. E um dos segredos de um bom mapeamento é conseguir definir inicialmente qual a importância estratégica do processo para o negócio ou, em outras palavras, realizar o mapeamento gerencial do processo.

É comum encontrarmos iniciativas de mapeamento de processo em que os analistas já começam o trabalho pelo desenho do fluxo de atividades, sem antes se preocupar em entender o processo sob a ótica do negócio. O desenho do fluxo de atividades é importante, porém, se realizado prematuramente pode gerar um retrabalho mais para a frente.

Quando falo em entender o processo sob a ótica do negócio me refiro a analisar o planejamento estratégico corporativo e  identificar qual o impacto deste sobre o processo a ser mapeado, definindo os principais atributos estratégicos deste processo, que são:

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Vantagens e Benefícios de uma Suite para Automação de Processos

Por ProcessMind & Lecom,

ProcessMind elaborou mais um artigo em parceria com a Lecom, empresa de Comunicação Digital, dentro de uma série de posts sobre Gestão de Processos. Confira o resultado:

A prática da gestão de processos ou BPM (Business Performance Management) é uma disciplina cada vez mais presente no dia-a-dia da maioria das empresas, na busca por maior eficiência e eficácia nas atividades executadas pelos colaboradores. A utilização de ferramentas de automação dos processos (também denominadas BPMS – business process management system) é um dos grandes aliados para o alcance destes resultados.

É comum haver confusão entre as siglas BPM (prática de gestão) e BPMS (sistema). Porém, BPM está relacionado a toda atividade de análise ou melhoria orientada à processos e, como vimos no post “ Como enxergar uma empresa sob a ótica de processos? ”, é algo que contribui e muito para a orientação e os resultados das empresas. O BPMS que tratamos neste post é uma suíte de sistemas que devem ser aliados ao BPM em sua função.

Falando mais detalhadamente sobre o BPMS, ele pode ser definido como um conjunto de componentes de software complementares que funcionam de maneira integrada para suportar todo o ciclo de automação de processos, a saber:

  •  Modelagem gráfica do fluxo de trabalho;
  •  Implementação das regras e informações do processo (dados, formulários, integração etc);
  • Execução e controle do andamento do processo;
  •  Medição e análise de resultados em tempo real e após sua conclusão;
  • Otimização de processos de negócio multifuncionais, gerando um novo ciclo de evolução dos referidos processos.

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Alinhamento Estratégia e Processos 2 – Governança

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

No primeiro post desta série, escrevi sobre a importância de se implantar o modelo de gestão por processos da empresa de maneira alinhada ao modelo de negócio elaborado durante o planejamento estratégico corporativo. Neste segundo post vou abordar como imaginamos a estrutura para se garantir uma gestão integrada e sinérgica tanto dos processos como dos objetivos estratégicos definidos.

A premissa básica desta estrutura é garantir que não haja dispersão de recursos e energia para o planejamento, coordenação e execução das principais iniciativas estratégicas definidas. Em outras palavras, fazer com que as equipes atuem de forma integrada maximizando a geração de valor para a empresa e seus clientes.

Na nossa visão esta atuação integrada envolve quatro frentes de trabalho:

  • Equipe de Gestão da Estratégica: responsável pela condução do ciclo anual de planejamento e acompanhamento da execução da estratégia, através dos seus objetivos e intervenções estratégicas;
  • Equipe de Gestão de Processos: responsável pelo planejamento anual dos projetos de mapeamento, melhoria e automação dos processos e coordenação de sua execução;
  • Equipe de Gestão de Projetos: responsável pelo planejamento, execução e controle dos projetos corporativos definidos durante o planejamento estratégico ou nas análises de de processos
  • Equipe de Automação de Processos: responsável pela execução dos projetos de automação de processos

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Como enxergar uma empresa sob a ótica de processos?

Por ProcessMind & Lecom,

A ProcessMind colaborou com um artigo para o blog da Lecom, empresa de Comunicação Digital. A Lecom está realizando uma série de posts sobre Gestão de Processos e nos convidou para compartilhar experiências sobre o assunto. Confira o resultado:

A prática de Gestão de Processos está pautada em indicadores corporativos como qualidade, produtividade, transparência, excelência no atendimento e entrega; essa forma de gestão vem sendo adotada por um número cada vez maior de empresas com o objetivo de aumentar o rendimento nas atividades e, conseqüentemente, trazer melhores resultados financeiros.

Independente do porte ou segmento, o fato de enxergar a rotina corporativa sob essa ótica se intensificou a partir da necessidade de sobrepor os objetivos globais corporativos aos interesses departamentais, auxiliando na melhoria de atividades operacionais de toda a empresa

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Alinhamento Estratégia e Processos 1 – Modelo de Gestão

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Nos próximos posts gostaria de falar um pouco sobre a importância do programa de gestão de processos estar alinhado ao planejamento estratégico corporativo e como isto pode ser feito. Este alinhamento deve ser feito em todas as disciplinas de gestão de processos que, na ProcessMind, dividimos em seis frentes complementares:

  1. A Definição do Modelo de Gestão por Processos
  2. A Governança do Programa de Processos
  3. A Análise e Mapeamento dos Processos
  4. A Automação da Execução dos Processos
  5. O Planejamento e Implantação das Melhorias
  6. A Gestão do Desempenho dos Processos

Neste primeiro post, vou abordar o assunto do Modelo de Gestão por Processos. O alinhamento com a estratégia deve ocorrer em dois momentos, principalmente:

  • Na definição do modelo de gestão
  • No planejamento das atividades de processos

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Implementação 3 – Treinamento, Disciplina e Comprometimento

Por Mauricio A. Santos , ProcessMind

Neste post gostaria de concluir o assunto de implantação de um novo processo após a conclusão da etapa de análise e mapeamento do mesmo. Nos posts anteriores comentei sobre a necessidade da disciplina na gestão do novo processo, que esta relacionada à implantação das melhorias e medição dos indicadores de desempenho do processo.

O terceiro desafio da implantação, e talvez o mais crítico, é garantir que as pessoas cumpram o que foi definido, ou seja, realizem as atividades do processo conforme foi desenhado e validado. Neste ponto as pessoas tem que passar a trabalhar não conforme o que elas faziam antes, mas sim de acordo com as novas regras definidas. Para que isto aconteça cito alguns pontos a serem gerenciados neste processo de mudança:

  1. Garantir que os principais key users tenham participado do processo de mapeamento, o que facilita sua absorção durante a implantação;
  2. Garantir a capacitação e divulgação do novo processo para todos os envolvidos, sem exceção, através de treinamento formal, comunicados, publicação dos documentos produzidos, entre outros meios;
  3. Garantir que a alta direção compreenda e apóie as mudanças do processo, cobrando sua execução conforme definido;
  4. Garantir que o gestor do processo acompanhe continuamente a execução do processo, identificando necessidades de ajustes e reorientando os usuários, sempre que necessário.