A Rotina para a Execução: Disciplina e Agilidade

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

O maior obstáculo enfrentado pelas empresas para garantir o sucesso da execução dos planos de ação, sejam eles de projetos estratégicos ou operacionais, encontra-se no momento em que as pessoas precisam efetivamente implantar tudo aquilo que foi planejado. As razões para isto são várias, mas poderia citar como principais:

  • As atividades diárias não permitem que as pessoas possam dedicar uma parte do seu tempo para as ações mais estratégicas, normalmente de médio ou longo prazo;
  • Faltam recursos para executar tudo o que foi planejado;
  • Como consequencia, as pessoas se desmotivam pela falta de resultados e passam a se dedicar pouco à execução do plano de ação

Para mudar este cenário, costumamos estabelecer rotinas e regras simples que ajudam a disciplinar as pessoas na execução das ações, e ao mesmo tempo trazem agilidade na implantação.

  1. Limitação d ações por pessoa: não atribuir a uma mesma pessoa mais ações do que ela é capaz de realizar em um período (semana ou mês), lembrando que continuam existindo as atividades do dia-a-dia para serem feitas;
  2. Poucas alterações no plano: uma vez estabelecido o plano de ação, evitar incluir ou retirar ações a todo momento. Deixar para fazer uma revisão maior em períodos maiores (por exemplo, ao final de um trimestre ou semestre).
  3. Acompanhamento Semanal: uma vez por semana, em horário pré-determinado (p.exemplo, toda segunda das 09:00 às 10:00), o time de implantação deve se reunir e avaliar o andamento das ações. Quais foram concluídas, quais estão pendentes, quais devem ser realizadas na próxima semana;
  4. Gestão à Vista: crie painéis visíveis, de preferência no ambiente de trabalho do time, para que todos possam acompanhar o andamento das ações.

Além destas pequenas regras, deve ser cultivado um ambiente bastante colaborativo e dinâmico, envolvendo o líder do projeto e sua equipe, para que exista um acompanhamento contínuo do que está sendo feito e, principalmente, dos resultados que estão sendo alcançados.

Outras rotinas de execução também pode ser estabelecidas, relacionadas à avaliação da eficácia do plano de ação elaborado e aos resultados alcançados. No próximo post vou falar um pouco mais sobre isto.

Arquitetura para Execução da Estratégia: Priorizando as Ações e Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Todo ano os gestores das empresas analisam os resultados obtidos e discutem novas estratégias para garantir a evolução do negócio. Este processo, que pode acontecer de maneira mais ou menos informal de acordo com a cultura da empresa, gera inúmeras ideias e iniciativas a serem implementadas: lançamento de um novo produto, criação de filiais, melhoria dos processos de produção, parcerias com fornecedores, capacitação da equipe entre outras ações.

Como os recursos financeiros e humanos são limitados em qualquer negócio, o primeiro passo deve ser  planejar a implantação destas ações ao longo do ano, estabelecendo ciclos de execução factíveis. Algumas premissas ou dicas que considero importantes neste processo de planejamento são:

  1. Estabeleça ciclos de execução trimestrais ou quadrimestrais de execução. Caso uma ação seja de maior complexidade, divida a mesma em etapas para conclusão nos ciclos trimestrais. Por exemplo, o lançamento de um novo produto pode ser dividido em quatro fases: desenvolver o produto, desenvolver plano de lançamento, preparar produção e lançar produto.
  2. Defina critérios para o planejamento, como complexidade de execução, investimento necessário e resultados esperados;
  3. Procure equilibrar as ações com as pessoas da empresa, de maneira a não sobrecarregar alguma equipe nos ciclos de execução.

Tendo planejado as iniciativas estratégicas, o segundo passo é olhar para todos os processos da empresa e definir quais processos deverão ser mapeados ou revisados. Como não é possível analisar todos os processos ao longo de um ano, é preciso priorizar os mais críticos, que ajudarão a executar as estratégias planejadas. Da mesma forma, sugerimos definir ciclos trimestrais de mapeamento dos processos, com base nas mesmas premissas usadas no planejamento das ações estratégicas.

Importante que todo este processo de planejamento e priorização seja feito com o máximo possível de envolvimento dos gestores da empresa, que na prática são as pessoas responsáveis pela implantação. Da mesma forma, a alta direção deve participar ativamente do processo, homologando a arquitetura de execução da estratégia.

Por fim, um último ponto é garantir que, uma vez homologada a arquitetura, não sejam feitas alterações a todo momento, incluindo ou  retirando ações.  Minha sugestão é que as novas ideias sejam registradas e, ao final de um ciclo de execução, as mesmas sejam analisadas pela direção e incluídas ou não no novo ciclo que irá iniciar.

Alinhamento Estratégia e Processos 5 – Indicadores de Desempenho

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

Finalizando a série de posts relacionados ao alinhamento entre Estratégia e Processos, gostaria de abordar talvez o  ponto mais importante e crítico deste assunto: porque, por quem, como e quando fazer a gestão sobre o desempenho dos processos corporativos de forma integrada com a análise crítica dos indicadores de desempenho definidos para gerenciar o andamento da estratégia definida para o negócio.

PORQUE gerenciar o desempenho de processos e estratégia ?

Uma das etapas do planejamento estratégico consiste em definir uma cesta equilibrada de indicadores de desempenho, que ajudem a alta direção a analisar se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos. Estes indicadores, em sua maioria, medem o resultado final da performance do negócio e, se bem definidos, não devem passar de 15 a 20 indicadores, suficientes para uma boa análise. Por outro lado, a  análise da performance de cada um dos processos de negócio, através de seus respectivos indicadores, ajuda a mostrar o esforço que está sendo feito para alcançar as estratégias definidas. O bom desempenho dos processos direciona  para o que chamamos de Excelência Operacional Empresarial, sendo assim um importante direcionador para o sucesso da estratégia.

POR QUEM devem ser medidos, analisados e validados os indicadores ?

A medição e análise dos indicadores de desempenho dos processos é dos respectivos gestores e sua equipe, que devem analisar as causas de não conformidades e identificar ações de melhoria ou correção para o processo. A responsabilidade sobre os indicadores estratégicos normalmente recai sobre uma equipe diretamente ligada a alta direção, que auxilia em  todo o processo de planejamento estratégico. O ideal é que haja uma governança conjunta sobre todos estes indicadores (por exemplo um comitê de excelência estratégica, como mencionado em post anterior) que alinha a análise de todos.

COMO analisar os indicadores de desempenho ?

O indicador de desempenho mostra o resultado final de um processo ou objetivo, isto é, mede o que já aconteceu. O importante no processo de medição é analisar os desdobramentos deste indicador  (por exemplo se verificamos a taxa de conversão de propostas do processo comercial, precisamos analisar esta taxa de conversão por tipo de produto ou linha de negócio), bem como analisar dados que meçam o esforço para atinigir o resultado (por exemplo, quantas visitas comerciais foram feitas). Destas análises, o gestor responsável já deve procurar identificar as ações a serem tomadas para melhoria do indicador no próximo período.

QUANDO analisar os indicadores ?

Em se tratando de indicadores de resultado, o ideal é que mensalmente seja feita uma reunião de análise dos indicadores de desempenho dos processos. Logicamente alguns indicadores são medidos com uma periodicidade maior (por exemplo índices de pesquisas como clima e de satisfação do cliente), mas é muito importante que haja uma disciplina da equipe responsável em estabelecer uma rotina mensal de análise dos resultados. Muitas vezes procuramos estabelecer uma data fixa para isto (toda primeira sexta feira do mês, por exemplo).

Em suma, a medição e análise de indicadores de desempenho é a atividade da Gestão que mostra o quanto todo o esforço anterior de mapeamento, análise e melhoria dos processo surtiu efeito, e o quanto contribuiu para o alcance das estratégias definidas para o negócio. Portanto, exige uma disciplina e comprometimento grandes dos gestores em realizar uma medição correta e análises detalhadas dos resultados a fim de buscar a melhoria contínua dos processos e o atingimento dos objetivos definidos.

Implementação 3 – Treinamento, Disciplina e Comprometimento

Por Mauricio A. Santos , ProcessMind

Neste post gostaria de concluir o assunto de implantação de um novo processo após a conclusão da etapa de análise e mapeamento do mesmo. Nos posts anteriores comentei sobre a necessidade da disciplina na gestão do novo processo, que esta relacionada à implantação das melhorias e medição dos indicadores de desempenho do processo.

O terceiro desafio da implantação, e talvez o mais crítico, é garantir que as pessoas cumpram o que foi definido, ou seja, realizem as atividades do processo conforme foi desenhado e validado. Neste ponto as pessoas tem que passar a trabalhar não conforme o que elas faziam antes, mas sim de acordo com as novas regras definidas. Para que isto aconteça cito alguns pontos a serem gerenciados neste processo de mudança:

  1. Garantir que os principais key users tenham participado do processo de mapeamento, o que facilita sua absorção durante a implantação;
  2. Garantir a capacitação e divulgação do novo processo para todos os envolvidos, sem exceção, através de treinamento formal, comunicados, publicação dos documentos produzidos, entre outros meios;
  3. Garantir que a alta direção compreenda e apóie as mudanças do processo, cobrando sua execução conforme definido;
  4. Garantir que o gestor do processo acompanhe continuamente a execução do processo, identificando necessidades de ajustes e reorientando os usuários, sempre que necessário.

Implementação 1 – Implantando Melhorias

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

Uma das maiores dificuldades que encontramos em nossos projetos de processos acontece no momento em que terminamos a etapa de mapeamento do processo e iniciamos sua implantação. Esta implantação envolve, principalmente:

  • O treinamento e acompanhamento dos usuários no novo processo definido,
  • A medição e análise dos resultados dos indicadores e
  • A implantação das melhorias identificadas durante o mapeamento.

As três atividades são importantes e passam por dificuldades na sua realização. No momento vou me ater somente a terceira, sobre as melhorias. Pela nossa experiência, durante o mapeamento de um processo razoavelmente complexo, isto é, que envolve mais de uma área para sua execução e precisa de algumas etapas para ser concluído, são identificadas em média 50 oportunidades de melhoria, sendo que este número pode chegar a quase 100 em alguns casos.

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Rede de Valor: um Modelo de Gestão por Processos para Empresas de Serviços

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Redes de valor caracterizam empresas que geram valor a seus clientes através da intermediação do relacionamento entre eles, de forma direta ou indireta.  As empresas selecionam membros para a rede, gerenciam a comunicação e relacionamento com os mesmos, prestam os serviços adequados e mantém uma infra-estrutura física e de informações necessária para garantir a operação do negócio com eficiência e eficácia.

Este conceito, sobre o qual já comentei em 2006, vem sendo discutido há algum tempo e foi apresentado com bastante propriedade por Fjesdstad e Stabell no paper Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops anda Networks. Porém, ultimamente o assunto voltou à tona com artigo publicado pela IBM, Accenture e também por Paul Harmon no BPTrends, por isto resolvi comentar novamente.

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Escritório de Processos – BPMOffice

Por Maurício Santos, ProcessMind

Cada vez mais percebemos nas empresas a preocupação em se montar um estrutura interna permanente, reponsável pela coordenação das atividades relacionadas ao mapeamento, melhoria e gestão dos seus processos, o que, para nós, que trabalhamos e acreditamos na gestão de processos, é motivo de bastante satisfação. Esta nova e crescente iniciativa mostra claramente que as empresas passam a ver os trabalhos de processos não mais como projetos isolados para corrigir problemas pontuais em determinadas áreas, mas sim como uma disciplina de gestão importante para auxiliar e alavancar a gestão do negócio como um todo.

Costumamos falar que, assim como existem estruturas voltadas à gestão de pessoas, gestão financeira ou gestão da tecnologia da informação, da mesma forma deve existir esta estrutura voltada à gestão dos processos. A esta estrutura damos o nome de Escritório de Processos, ou BPMOffice (business process management office).

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