Alinhamento Estratégia e Processos 3 – Mapeamento

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

A análise e mapeamento de um processo é o começo de um trabalho visando a padronização e melhoria do mesmo e o estabelecimento de parâmetros para sua gestão contínua. E um dos segredos de um bom mapeamento é conseguir definir inicialmente qual a importância estratégica do processo para o negócio ou, em outras palavras, realizar o mapeamento gerencial do processo.

É comum encontrarmos iniciativas de mapeamento de processo em que os analistas já começam o trabalho pelo desenho do fluxo de atividades, sem antes se preocupar em entender o processo sob a ótica do negócio. O desenho do fluxo de atividades é importante, porém, se realizado prematuramente pode gerar um retrabalho mais para a frente.

Quando falo em entender o processo sob a ótica do negócio me refiro a analisar o planejamento estratégico corporativo e  identificar qual o impacto deste sobre o processo a ser mapeado, definindo os principais atributos estratégicos deste processo, que são:

  1. Escopo do processo: onde começa e onde termina o processo e quais são os sub-processos que compõe o processo
  2. Visão do cliente: quem são os clientes do processo, externos e internos da empresa, e quais são suas expectativas em relação ao que o processo irá entregar a eles 
  3. Resultados: o que processo deve entregar como produto ou serviço aos seus clientes e como se deve medir o desempenho do processo na entrega destes resultados
  4. Diretrizes: quais são as estratégias corporativas que tem impacto no processo e as principais regras de negócio que influenciam sua execução
  5. Riscos: quais os riscos externos que precisam ser monitorados para evitar resultados indesejados no processo, ou mesmo para se definir ações de contingência caso eles ocorram
  6. Desafios: enfim, quais são os principais problemas e pontos de alerta do processo que merecem atenção durante o restante do trabalho de mapeamento para que o mesmo possa ser melhorado e assim, alcançar um novo patamar de excelência

Atributos Gerenciais de um Processo

Estas informações devem ser levantadas inicialmente junto à alta direção da empresa e depois validadas e detalhadas em reuniões de mapeamento com a presença dos principais gestores envolvidos direta ou indiretamente com o processo, isto é, gestores responsáveis pela execução do processo e gestores que representem os processos que tem interface com o mesmo (clientes ou fornecedores).

Como resultado destas reuniões, nós produzimos o que chamamos de Mapa Estratégico do Processo, que consolida todas as informações gerenciais analisadas e, assim, servirá de base para todo o restante do trabalho de mapeamento do processo, inclusive o desenho dos fluxos de atividades.

Publicado em BPM, Estratégia. 4 Comments »

4 Respostas to “Alinhamento Estratégia e Processos 3 – Mapeamento”

  1. Ronnie Peterson Says:

    Olá, estava lendo esse post e não vi falando muito em documentação de processos de negócio. Na fase de mapeamento a gente acaba gerando muito documento e as vezes acaba perdendo informação, além de gerar documento que não agrega valor para o usuário.

    Sendo assim, gostaria de saber quais as boas práticas na gestão de documentos em projetos BPM. Vejo algumas pessoas que eram de Qualidade que usam processos de BPM que se amarram a norma ISO que acaba travando o processo.

    Eu sou adepto da idéia que você deve analisar o seu usuário e o seu processo e ver a melhor forma de entregar esse mapeamento. Uma saída de qualquer mapeamento é um fluxo modelado, se a proposta vai ser aceita eu entendo que em alguns casos basta aquele fluxo para ser o documento de suporte. Algumas pessoas acham que deve existir sempre um procedimento operacional para isso. Eu não vejo assim, tenho casos práticos que devido a compplexidade do processo ele é melhor entendido e mais fácil de divulgar de maneira gráfica do que no papel.

    Mais concordo que as vezes um procedimento bem amplo, como uma política pode ser útil para divulgar. No meu caso, modelei os processo de uma central de serviços baseados na ITIL, e usei apenas os fluxos como documento de entrega principal do projeto. Mas também acabamos criando procedimentos onde de forma geral a gente explicava como era o funcionamento, como as demandas chegavam, o que era a Central, o que é um incidente, coisas assim para que os usuários finais possam entender e a organização saber. Mas o funcionamento em si estava em fluxo e não vi a necessidade do usuário final ver isso, bastava ele sabe r em linhas gerais o detalhe em fluxo atendia perfeitamente os técnicos da central, que preferiam também em formato de fluxo.

    O que vocês acham?

    • Maurício Affonso dos Santos Says:

      Ola Ronnie,

      Concordo com você que normalmente se produz muita documentação que não é utilizada depois. Por isto o importante realmente é saber qual a necessidade para cada caso, de acordo com o objetivo do mapeamento do processo.
      Se o objetivo for entender a sequencia de atividades e responsabilidades de um processo mais operacional, o fluxo é a melhor opção de documentação.
      Se o objetivo for uma certificação e treinamento de funcionários, os procedimentos são imprescindíveis.
      Porém, se o objetivo for a inovação ou melhoria do processo, o que é muito comum acontecer, nem os fluxos e nem os procedimentos são necessários. Importante é entender gerencialmente o processo (como proposto no post) e identificar as oportunidades de melhoria que precisam ser implementadas.
      Vários projetos que participei não produzi um único fluxo de processo, mas atingimos o objetivo final que era melhorar o processo.

      Um abraço

      • Ronnie Peterson Says:

        Olá Maurício,

        O meu obejtivo não é certificação, pois dentro da empresa existe a área da Qualidade que cuida de escopo ISO e a minha área é processos de negócio, sem falar que no meu ponto de vista a ISO 9001:2008 está desatualizada em relação a gerenciamento de processos de negócio e não atende a atual necessidade dessa área.

        Aqui na empresa minha área fica dentro da TI e coordenamos a parte de processos de negócio da empresa, apoiando projetos de melhoria coorporativos. Mas ainda temos muito dos conceitos antigos da ISO ou pensamentos que dizem que todo trabalho de BPM precisa ter um procedimento e um fluxo. Eu penso que isso depende, prefiro trabalhar com um fluxo, modelar e analisar a situação atual e caso precise fazer procedimentos impressos, onde o dono do processo valide (assine) para apoiar as áreas.

        E ainda tem essa parte que você falou, as vezes nem construimos um fluxo sequer e atingimos o objetivo que é melhorar. Na verdade eu não gosto de papel, mas respeito e entendo quando é necessário ter um papel assinado, pois sabemos que ele ainda ajuda e garante que o Dono do Processo pelo menos tá vendo ali e tentando seguir.

        Enfim, meu grande questionamento é tentar mostrar essa cultura “nova”, onde primeiro BPM não é para você certificar isso e nem é aquela turma que ajuda a TI, BPM é mais que isso. E tentar apresentar que o importante é melhorar o processo e não fazer procedimento.

        É uma mudança grande de cultura, mas o que você acha? Qual sua experiência em casos assim?

      • Maurício Affonso dos Santos Says:

        Ola Ronnie,

        Temos pensamentos bem alinhados sobre o que é BPM.
        Resumindo, BPM para mim é antes de tudo uma disciplina de gestão que auxilia a empresa na gestão e execução do próprio negócio.
        Como você deve ter visto nos últimos posts, temos trabalhado bastante em projetos de alinhamento da estratégia com os processos. Nesta visão, a melhoria dos processos tem como objetivo ajudar a alcançar as estratégias corporativas.
        Realmente é uma mudança de cultura grande e, como tal, tem que ser tratada desde a alta direção para baixo e não se limitar somente a uma área específica.


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