Começando pelo Projeto Piloto

Por Maurício Santos, ProcessMind

No último post falei sobre a importância de se gerenciar o portfólio de processos da empresa como um todo, procurando priorizar as atividades de mapeamento e melhoria de processos, uma vez que os recursos são limitados.

Complementando esta assunto, gostaria de abordar a questão que sempre surge quando a empresa está iniciando um trabalho de processos:

Vamos começar com mais de um processo ao mesmo tempo ou somente com um processo piloto?

Normalmente a melhor solução realmente é iniciar somente com um projeto piloto e as razões são várias:

  • Com o piloto, consegue-se focar os trabalhos e obter resultados mais rápidos;
  • Durante o piloto é possível testar e melhorar a metodologia e as ferramentas de trabalho propostas;
  • Os investimentos iniciais são menores e o piloto ajuda a planejar os gastos no restante dos trabalhos em processos;
  • Sendo mais rápido e mais barato, torna-se mais fácil sua aprovação internamente, acelerando o processo de venda interna da continuidade do projeto de processos da empresa.

Porém alguns cuidados devem ser tomados para que o projeto piloto realmente tenha sucesso e possa se tornar o gatilho de todo o trabalho restante em gestão de processo.

É importante acertar na escolha do processo. Quanto mais próximo possível do negócio principal da empresa, isto é, quanto mais relacionado com a cadeia de valor do negócio, como por exemplo a "Prestação de um serviço X" ou "Venda e entrega de um produto Y", maiores as chances de se obter um retorno financeiro (e qualitativo) do projeto, uma vez que estará sendo melhorado o processo que gera faturamento à empresa. Trabalhando com um processo de apoio, os resultados esperados estarão mais relacionados à redução de custos e não aumento da receita.

Além disso, é importante o comprometimento efetivo de todos os envolvidos com o processo escolhido, principalmente sua liderança. Para ter sucesso, não basta mapear o processo e identificar as melhorias para o mesmo. É preciso IMPLEMENTÁ-LAS, o que exige investimento de tempo e dinheiro e "desejo" para que a coisa aconteça. O risco maior é o projeto piloto se estender por um tempo muito além do planejado, sem resultados efetivos, e aí sim a gestão de processos perderá toda a credibilidade entre os funcionários.

Por outro lado, se a opção, ou necessidade, for por atacar todos os processos ao mesmo tempo, como por exemplo visando a certificação pela ISO 9000 ou para atender alguma legislação específica como a SoX (Sarbannes Oxley), é importante que fique claro para todos, e para a direção da empresa, que os prazos de finalização são mais longos, bem como a obtenção de resultados. Nesta caso, acredito que a melhor abordagem de trabalho segue pela seguinte linha:

Primeiro faz-se o entendimento da cadeia de valor da empresa e uma análise gerencial de todos seus macro-processos, definindo atributos como objetivo, escopo, saídas do processo, requisitos de performance, indicadores de desempenho e principais melhorias, em um nível mais estratégico. Com isso, já é possível ter uma visão do modelo de gestão por processo da empresa e pode-se escolher processos para se fazer um mapeamento e análises mais detalhados, até o nível de atividades e tarefas, se for o caso. Querer fazer o detalhamento até o último nível de todos os processos realmente é um esforço que poucas vezes gera bons resultados.

Seja qual for a opção, o certo é que os resultados só aparecerão com um bom planejamento e bastante dedicação. Ainda não inventaram a fórmula do sucesso em gestão de processos sem muito trabalho por trás. Boa sorte!

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