Gestão do Portfólio de Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Quase toda a operação de uma empresa pode ser traduzida como um conjunto harmônico de processos e sub-processos que interagem para que os produtos e serviços sejam entregues com eficiência, qualidade e nos prazos desejados pelos clientes. E todos os processos podem (e devem) ser melhorados ao longo do tempo para que os resultados sejam cada vez mais satisfatórios.

A questão é que os recursos das empresas são limitados, sejam eles financeiros ou de pessoal, e não é possível fazer tudo o que é preciso ao mesmo tempo.

Por isto é imprescindível que a Gestão do Portfólio de Processos nas empresas seja conduzida sempre procurando priorizar quais processos devem ter maior foco e quais ações precisam ser conduzidas ao longo do tempo. Esta priorização precisa levar em conta qual o impacto que a melhoria em determinado processo gerará para a melhoria do negócio como um todo.

Pode-se fazer esta priorização a partir de 3 análises:

  1. Impacto na estratégia: Como o desempenho de cada processo impacta no atingimento dos objetivos estratégicos definidos para a empresa? Este impacto é somente financeiro ou também atinge as demais perspectivas do negócio (operação, satisfação de clientes e desenvolvimento organizacional)?
  2. Desempenho dos processos: Qual a performance atual de cada processo em relação às metas traçadas e, se possível, em relação ao desempenho da concorrência? O custo operacional do processo está satisfatório?
  3. Maturidade dos processos: Em que estágio de evolução se encontra cada processo, considerando as atividades de gestão do processo, a saber: mapeamento, implantação, automação e controle de resultados?

Cruzando-se estas análises é possível definir qual processo precisa ser analisado imediatamente, a médio e longo prazos e porquê. Por exemplo:

  • Se o processo está com desempenho regular, mas seu impacto no negócio é baixíssimo, melhor deixá-lo como está, tomando pequenas ações corretivas de acerto de rota, mas sem grandes trabalhos de análise e mapeamento.
  • Por outro lado, se um processo tem alto impacto no negócio e seu estágio de maturidade ainda é baixo (pouca automação, controles deficientes e pessoas pouco comprometidas com seus resultados), já está mais do que na hora de montar uma equipe para trabalhar com afinco na definição do processo e implantação de melhorias no mesmo. Os resultados aparecerão rapidamente.

Por fim, para complicar um pouco mais a análise e torná-la mais precisa, também é preciso levar em conta quais as maiores demandas, sejam elas internas ou externas. Muitas vezes, uma pressão do mercado exige que a cadeia de valor (leia-se os processos-chave) de um determinado serviço seja melhorada imediatamente, para que a empresa não perca sua competitividade. A prioridade já está dada.

Como se vê, muitas são as vertentes de análise para se definir as prioridades de trabalho em processos. Pode parecer trabalhoso e cansativo. Porém, com certeza é melhor investir algumas horas nestas análises do que sair mapeando processos por toda a empresa sem critérios definidos, sob o risco de ao final se concluir que muito foi gasto em tempo e dinheiro sem o retorno desejado. Pode ser o primeiro passo para a Gestão de Processos cair em descrédito na empresa.

Não desanime. Arregace as mangas, envolva todas as pessoas que achar necessário, municie-se de todas as informações e bom trabalho.

Publicado em BPM, Estratégia. 6 Comments »

6 Respostas to “Gestão do Portfólio de Processos”

  1. Panegassi Says:

    Seria possivel dar um exemplo de “processo chave” de uma empresa.
    Obrigado

    • Marcelo Fenoll Says:

      Os processos são classificados em:
      Apoio – dão suporte a outros processos; são necessários à empresa, mas não afetam os resultados, exemplo: Limpeza, Vigilância, Protocolo.
      Gerenciais – constrõem e mantém os processos e os projetos, exemplo: proc. de gerenciamento da qualidade; proc. de desenvolvimento de software.
      Chave ou Essenciais – são os processos voltados à área fim da empresa que resulta dos serviços e produtos disponibilizados para os clientes externos da organização, exemplo: Vender, Atender o cliente, Prestar garantia, Dar suporte técnico, Prestar informação, etc.

      • Marcel Says:

        os processos de apoio afetam sim o resultado! de forma indireta, mas afetam. São despesas que não devem ser ignoradas.

  2. Modelos de Gestão por Processos « The BPM Experience Says:

    […] De qualquer maneira, não importa o modelo, o importante é que se consiga entender todos os processos da empresa e seu relacionamento, antes de se partir para as atividades de mapeamento e automação. A partir disto se consegue fazer uma efetiva Gestão do Portfólio dos Processos, priorizando-se as ações de análise, melhoria e automação dos mesmos. […]

  3. Sandra Figueiredo Says:

    Alguém conhece, aqui no Brasil, empresas que tenham implantado BPM utilizando a ferramenta Open-source jBPM?

    Aguardo

    Obrigada

  4. Exemplos De Erp Group | Actual Percentil Says:

    […] Gestão do Portfólio de Processos | The BPM Experience – Por Maurício A. Santos, ProcessMind Quase toda a operação de uma empresa pode ser traduzida como um conjunto harmônico de processos e sub-processos que interagem …… […]


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