Análise Crítica da Execução: Foco no Resultado

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Fazer a análise crítica do negócio significa verificar se as atividades executadas para  implantação dos objetivos estratégicos e/ou melhoria dos processos viabilizaram o alcance das metas traçadas e das estratégias planejadas. Esta avaliação engloba duas atividades distintas e complementares.

  • ANÁLISE CRITICA DA ESTRATÉGIA: ao final de cada ciclo de execução planejado os gestores, juntamente com a alta direção, devem fazer uma análise mais profunda dos resultados alcançados com os projetos estratégicos executados. Neste momento o foco deve estar em verificar se realmente as ações executadas estão levando ao alcance das metas estratégicas.
  • ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS: compreende verificar se os projetos de análise dos processos foram executados, se as melhorias planejadas para cada processo estão sendo implantadas e, mais importante, se as mudanças estão gerando uma melhor performance dos processos, tanto em termos qualitativos como quantitativos.

Em ambos os casos, as análises servem para definir as alterações necessárias para os próximos ciclos de trabalho, sendo um insumo importante tanto para a  próxima etapa de Planejamento Estratégico, bem como para a revisão do modelo de valor por processos da empresa.

Um dos problemas mais comuns que encontramos nas empresas é as reuniões de análise crítica não serem realizadas regularmente, com a “desculpa” de falta de tempo dos gestores em função das muitas atividades que precisam ser feitas. Os projetos muitas vezes ficam esquecidos e só voltam a ser analisados ao final de cada  ano de trabalho,visando o próximo planejamento. Com isto, perde-se uma ótima oportunidade de corrigir os problemas ao longo do ano e garantir uma maior eficácia da execução dos projetos estratégicos e de processos.

Por outro lado, percebemos claramente que as empresas que imprimem uma disciplina de análise crítica do negócio, normalmente ao final de cada trimestre, conseguem se antecipar aos problemas que aparecem ao longo do ano e obtem muito mais sucesso na execução da estratégia planejada.

Publicado em BPM, Estratégia. 2 Comments »

A Rotina para a Execução: Disciplina e Agilidade

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

O maior obstáculo enfrentado pelas empresas para garantir o sucesso da execução dos planos de ação, sejam eles de projetos estratégicos ou operacionais, encontra-se no momento em que as pessoas precisam efetivamente implantar tudo aquilo que foi planejado. As razões para isto são várias, mas poderia citar como principais:

  • As atividades diárias não permitem que as pessoas possam dedicar uma parte do seu tempo para as ações mais estratégicas, normalmente de médio ou longo prazo;
  • Faltam recursos para executar tudo o que foi planejado;
  • Como consequencia, as pessoas se desmotivam pela falta de resultados e passam a se dedicar pouco à execução do plano de ação

Para mudar este cenário, costumamos estabelecer rotinas e regras simples que ajudam a disciplinar as pessoas na execução das ações, e ao mesmo tempo trazem agilidade na implantação.

  1. Limitação d ações por pessoa: não atribuir a uma mesma pessoa mais ações do que ela é capaz de realizar em um período (semana ou mês), lembrando que continuam existindo as atividades do dia-a-dia para serem feitas;
  2. Poucas alterações no plano: uma vez estabelecido o plano de ação, evitar incluir ou retirar ações a todo momento. Deixar para fazer uma revisão maior em períodos maiores (por exemplo, ao final de um trimestre ou semestre).
  3. Acompanhamento Semanal: uma vez por semana, em horário pré-determinado (p.exemplo, toda segunda das 09:00 às 10:00), o time de implantação deve se reunir e avaliar o andamento das ações. Quais foram concluídas, quais estão pendentes, quais devem ser realizadas na próxima semana;
  4. Gestão à Vista: crie painéis visíveis, de preferência no ambiente de trabalho do time, para que todos possam acompanhar o andamento das ações.

Além destas pequenas regras, deve ser cultivado um ambiente bastante colaborativo e dinâmico, envolvendo o líder do projeto e sua equipe, para que exista um acompanhamento contínuo do que está sendo feito e, principalmente, dos resultados que estão sendo alcançados.

Outras rotinas de execução também pode ser estabelecidas, relacionadas à avaliação da eficácia do plano de ação elaborado e aos resultados alcançados. No próximo post vou falar um pouco mais sobre isto.

7 Pilares para a Excelência na Execução da Gestão

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

Conseguir executar as estratégias é uma das maiores preocupações das empresas atualmente. No meio corporativo, houve muito avanço para conseguir elaborar um bom plano estratégico, definindo objetivos e metas claras, principalmente com a adoção do método BSC (balanced scorecard) por grande parte das organizações. Porém, na hora de implantar a estratégia e transformá-la em rotina de gestão, a maioria das empresas ainda encontra dificuldade para colocá-la em prática. As razões para isto são inúmeras, como a falta de tempo para implantação, a priorização da resolução de problemas emergenciais em detrimento de ações estratégias, a cobrança por resultados imediatos e não por metas de longo prazo, a ausência de recursos financeiros e humanos para executar o planejado e o despreparo profissional para desempenhar atividades mais estratégicas.

Veja o artigo completo na revista eletrônica da Fundação Nacional da Qualidade de Maio

Publicado em BPM. 1 Comment »

Planejando a Execução da Estratégia: Trabalho Colaborativo

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

A execução da estratégia corporativa passa basicamente  pela implantação das iniciativas (ou projetos) estratégicas definidas, bem como pela melhoria dos processos de negócio relacionados à estas iniciativas. E para que estas implantações tenham sucesso, é vital que antes seja feito um planejamento das ações necessárias para que isto ocorra.

Elaborar um plano de ação pode ser uma atividade bastante simples e rápida, porém ineficaz, dependendo da forma como é realizado. Dois erros comuns na elaboração de um plano de ação são:

  • Muitas vezes, em função da pressão para finalizar o plano de ação, o gestor pela iniciativa ou processo elabora sozinho o mesmo, sem envolver outras pessoas no processo.
  • Outras vezes,o plano é elaborado com base unicamente na percepção das pessoas, sem uma análise mais detalhada das diversas variáveis envolvidas, antes da definição das ações necessárias.

A meu ver, o sucesso de um bom plano de ação passa por uma identificação criteriosa de quais ações realmente vão refletir no alcance das estratégias e inovações de processos projetadas.  Para que isto aconteça, a análise tem que ser feita por um grupo multifuncional de pessoas com diferentes visões sobre o problema. Assim, o processo de construção dos planos passa a ser colaborativo, fomentando a contribuição de todos e a busca pelo consenso sobre as ações a serem executadas.

Após isto, o plano deve ser finalizado definindo-se prazos e responsáveis para cada ação identificada. O mais importante é conseguir equilibrar a capacidade de trabalho das pessoas, bem como os recursos financeiros disponíveis para execução das ações. Se houver uma sobrecarga de atividades para uma determinada pessoa, o mais comum é ela não conseguir realizar nenhuma delas no prazo e qualidade necessários.

Um bom plano de ação não necessariamente é aquele mais detalhado. Mas sim aquele que é compreendido pelas pessoas envolvidas e que sua execução seja realmente factível. Melhor executar dez ações bem planejadas do que planejar cinquenta ações e conseguir realizar somente duas ou três.

Arquitetura para Execução da Estratégia: Priorizando as Ações e Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Todo ano os gestores das empresas analisam os resultados obtidos e discutem novas estratégias para garantir a evolução do negócio. Este processo, que pode acontecer de maneira mais ou menos informal de acordo com a cultura da empresa, gera inúmeras ideias e iniciativas a serem implementadas: lançamento de um novo produto, criação de filiais, melhoria dos processos de produção, parcerias com fornecedores, capacitação da equipe entre outras ações.

Como os recursos financeiros e humanos são limitados em qualquer negócio, o primeiro passo deve ser  planejar a implantação destas ações ao longo do ano, estabelecendo ciclos de execução factíveis. Algumas premissas ou dicas que considero importantes neste processo de planejamento são:

  1. Estabeleça ciclos de execução trimestrais ou quadrimestrais de execução. Caso uma ação seja de maior complexidade, divida a mesma em etapas para conclusão nos ciclos trimestrais. Por exemplo, o lançamento de um novo produto pode ser dividido em quatro fases: desenvolver o produto, desenvolver plano de lançamento, preparar produção e lançar produto.
  2. Defina critérios para o planejamento, como complexidade de execução, investimento necessário e resultados esperados;
  3. Procure equilibrar as ações com as pessoas da empresa, de maneira a não sobrecarregar alguma equipe nos ciclos de execução.

Tendo planejado as iniciativas estratégicas, o segundo passo é olhar para todos os processos da empresa e definir quais processos deverão ser mapeados ou revisados. Como não é possível analisar todos os processos ao longo de um ano, é preciso priorizar os mais críticos, que ajudarão a executar as estratégias planejadas. Da mesma forma, sugerimos definir ciclos trimestrais de mapeamento dos processos, com base nas mesmas premissas usadas no planejamento das ações estratégicas.

Importante que todo este processo de planejamento e priorização seja feito com o máximo possível de envolvimento dos gestores da empresa, que na prática são as pessoas responsáveis pela implantação. Da mesma forma, a alta direção deve participar ativamente do processo, homologando a arquitetura de execução da estratégia.

Por fim, um último ponto é garantir que, uma vez homologada a arquitetura, não sejam feitas alterações a todo momento, incluindo ou  retirando ações.  Minha sugestão é que as novas ideias sejam registradas e, ao final de um ciclo de execução, as mesmas sejam analisadas pela direção e incluídas ou não no novo ciclo que irá iniciar.

Execução da Estratégia através da Gestão por Processos

Por Maurício Affonso dos Santos, ProcessMInd

Acompanhando a implantação da gestão por processo em inúmeras empresas nos últimos anos, tenho visto a preocupação cada vem maior da alta direção em garantir o alinhamento destes processos com a estratégia definida para a organização. E, mais ainda, que estes processos auxiliem na execução efetiva destas estratégicas. Ao mesmo tempo, muitos autores já vem abordando, nos últimos dois anos principalmente, o tema relacionado à execução da estratégia, com o foco em garantir que esta saia efetivamente da esfera do planejamento e se transforme em ações realizadas e resultados alcançados.

Com esta preocupação, nós da ProcessMind, reunimos todas as experiências passadas em projetos de estratégia e/ou processos e consolidamos em um conjunto de atividades, cujo finalidade é garantir que uma empresa possa planejar e executar de forma efetiva tanto o planejamento estratégico como também as inovações e melhorias dos processos de negócio.

Denominamos este conjunto de atividades como Framework para Execução Ágil da Estratégia e Processos, fundamentado em cinco disciplinas de trabalho, executadas de forma sequencial para cada ciclo anual de trabalho.

  1. ARQUITETURA: tem como foco a definição do modelo de processos e das iniciativas estratégicas para o ano, bem como a priorização dos ciclos de trabalho e execução
  2. PLANEJAMENTO: tem como objetivo a análise e planejamento das ações para implantação das iniciativas estratégicas e processos de negócio. Elaboração dos painéis de indicadores
  3. IMPLANTAÇÃO: tem como foco a execução e acompanhamento das ações estratégicas e operacionais planejadas. Implantação dos indicadores de desempenho
  4. AVALIAÇÃO: tem como foco a análise periódica dos resultados dos indicadores e análise crrítica da implantação da estratégia e dos processos definidos
  5. GOVERNANÇA: tem como foco o estabelecimento de papéis e responsabilidades pela execução dos trabalhos, bem como garantir a disciplina em todas as rotinas de planejamento e análise planejadas.

Para cada uma destas disciplinas, existem processos que devem ser executados de forma disciplinada para gerar os resultados que toda empresa espera, isto é, que as ações saiam do papel e a estratégia seja implementada, alcançando consequentemente as metas definidas. Nos próximos posts vou procurar exemplificar como estamos fazendo isto em nosso clientes e também internamente na ProcessMind. Até

Alinhamento Estratégia e Processos 5 – Indicadores de Desempenho

Por Mauricio A. Santos, ProcessMind

Finalizando a série de posts relacionados ao alinhamento entre Estratégia e Processos, gostaria de abordar talvez o  ponto mais importante e crítico deste assunto: porque, por quem, como e quando fazer a gestão sobre o desempenho dos processos corporativos de forma integrada com a análise crítica dos indicadores de desempenho definidos para gerenciar o andamento da estratégia definida para o negócio.

PORQUE gerenciar o desempenho de processos e estratégia ?

Uma das etapas do planejamento estratégico consiste em definir uma cesta equilibrada de indicadores de desempenho, que ajudem a alta direção a analisar se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos. Estes indicadores, em sua maioria, medem o resultado final da performance do negócio e, se bem definidos, não devem passar de 15 a 20 indicadores, suficientes para uma boa análise. Por outro lado, a  análise da performance de cada um dos processos de negócio, através de seus respectivos indicadores, ajuda a mostrar o esforço que está sendo feito para alcançar as estratégias definidas. O bom desempenho dos processos direciona  para o que chamamos de Excelência Operacional Empresarial, sendo assim um importante direcionador para o sucesso da estratégia.

POR QUEM devem ser medidos, analisados e validados os indicadores ?

A medição e análise dos indicadores de desempenho dos processos é dos respectivos gestores e sua equipe, que devem analisar as causas de não conformidades e identificar ações de melhoria ou correção para o processo. A responsabilidade sobre os indicadores estratégicos normalmente recai sobre uma equipe diretamente ligada a alta direção, que auxilia em  todo o processo de planejamento estratégico. O ideal é que haja uma governança conjunta sobre todos estes indicadores (por exemplo um comitê de excelência estratégica, como mencionado em post anterior) que alinha a análise de todos.

COMO analisar os indicadores de desempenho ?

O indicador de desempenho mostra o resultado final de um processo ou objetivo, isto é, mede o que já aconteceu. O importante no processo de medição é analisar os desdobramentos deste indicador  (por exemplo se verificamos a taxa de conversão de propostas do processo comercial, precisamos analisar esta taxa de conversão por tipo de produto ou linha de negócio), bem como analisar dados que meçam o esforço para atinigir o resultado (por exemplo, quantas visitas comerciais foram feitas). Destas análises, o gestor responsável já deve procurar identificar as ações a serem tomadas para melhoria do indicador no próximo período.

QUANDO analisar os indicadores ?

Em se tratando de indicadores de resultado, o ideal é que mensalmente seja feita uma reunião de análise dos indicadores de desempenho dos processos. Logicamente alguns indicadores são medidos com uma periodicidade maior (por exemplo índices de pesquisas como clima e de satisfação do cliente), mas é muito importante que haja uma disciplina da equipe responsável em estabelecer uma rotina mensal de análise dos resultados. Muitas vezes procuramos estabelecer uma data fixa para isto (toda primeira sexta feira do mês, por exemplo).

Em suma, a medição e análise de indicadores de desempenho é a atividade da Gestão que mostra o quanto todo o esforço anterior de mapeamento, análise e melhoria dos processo surtiu efeito, e o quanto contribuiu para o alcance das estratégias definidas para o negócio. Portanto, exige uma disciplina e comprometimento grandes dos gestores em realizar uma medição correta e análises detalhadas dos resultados a fim de buscar a melhoria contínua dos processos e o atingimento dos objetivos definidos.