Rede de Valor: um Modelo de Gestão por Processos para Empresas de Serviços

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Redes de valor caracterizam empresas que geram valor a seus clientes através da intermediação do relacionamento entre eles, de forma direta ou indireta.  As empresas selecionam membros para a rede, gerenciam a comunicação e relacionamento com os mesmos, prestam os serviços adequados e mantém uma infra-estrutura física e de informações necessária para garantir a operação do negócio com eficiência e eficácia.

Este conceito, sobre o qual já comentei em 2006, vem sendo discutido há algum tempo e foi apresentado com bastante propriedade por Fjesdstad e Stabell no paper Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops anda Networks. Porém, ultimamente o assunto voltou à tona com artigo publicado pela IBM, Accenture e também por Paul Harmon no BPTrends, por isto resolvi comentar novamente.

Escritório de Processos – BPMOffice

Por Maurício Santos, ProcessMind

Cada vez mais percebemos nas empresas a preocupação em se montar um estrutura interna permanente, reponsável pela coordenação das atividades relacionadas ao mapeamento, melhoria e gestão dos seus processos, o que, para nós, que trabalhamos e acreditamos na gestão de processos, é motivo de bastante satisfação. Esta nova e crescente iniciativa mostra claramente que as empresas passam a ver os trabalhos de processos não mais como projetos isolados para corrigir problemas pontuais em determinadas áreas, mas sim como uma disciplina de gestão importante para auxiliar e alavancar a gestão do negócio como um todo.

Costumamos falar que, assim como existem estruturas voltadas à gestão de pessoas, gestão financeira ou gestão da tecnologia da informação, da mesma forma deve existir esta estrutura voltada à gestão dos processos. A esta estrutura damos o nome de Escritório de Processos, ou BPMOffice (business process management office).

Até Onde é Preciso Mapear os Processos?

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

A pergunta pode até parecer um pouco estranha, mas considero que é uma das mais importantes ao se iniciar um trabalho de análise de processos. É comum encontrarmos documentação detalhada de um processo mas que, na prática, continua com diversos problemas de padronização, falta de controle, gargalos, retrabalhos etc etc etc. Muitas vezes é mais crítico termos um bom plano de ação para implementação de melhorias no processo do que ter sua documentação detalhada até o nível de atividades e tarefas.

Qualidade Total e Gestão de Processos – Convergência e Alinhamento

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia.

Em alguns casos até, as duas disciplinas tem sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas tem o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.

RL Ganha Medalha de Bronze no PPQG

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

A ProcessMind parabeniza seu cliente, RL Sistemas de Higiene, pela recente conquista da medalha de bronze no Prêmio Paulista da Qualidade e Gestão, logo no seu primeiro ano concorrendo.

A Sustentabilidade da Gestão de Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Aproveitando o dia do meio ambiente e o tema relacionado tão recorrente e importante como a sustentabilidade do nosso planeta, me ocorreu falar um pouco também de um tema similar, importante dentro do contexto da gestão empresarial e do assunto que tratamos neste blog: a importância de se garantir a sustentabilidade do trabalho de gestão de processos deste o início de sua implementação.

A gestão de processos sempre deve ser encarada como um programa contínuo de trabalho e gestão e não somente como um projeto com início, meio e fim. Se não for conduzida com esta visão, a tendência de se tornar um modismo dentro da empresa e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeço é grande. E muito esforço e investimento terão sido gastos sem o retorno esperado.

Bons Processos em 2007!

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

No início de cada ano, sempre é bom analisarmos como as coisas andaram em 2006 e como podemos melhorar em 2007. As empresas concluem seus planejamentos estratégicos, começam a colocá-los em ação e anseiam por melhores resultados no ano que começa. Em relação à Gestão por Processos ocorre o mesmo.

Pudemos perceber que durante 2006 o movimento da gestão por processo continuou crescendo, e a uma velocidade maior. Mais empresas estão se interessando em conhecer e implantar alguma iniciativa de processo, seja de uma forma corporativa ou ao menos focada em um processo mais crítico que necessita de melhorias.

No âmbito nacional, algumas importantes instituições ajudaram a disseminar a importância da gestão dos processos nas empresas, como por exemplo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), na qual as palestras e debates sobre o tema sempre despertaram grande interesse. A oferta de cursos proliferou tanto nas universidades com em instituições privadas. As consultorias passaram a se estruturar para oferecer serviços relacionados à gestão por processos. E os vendedores de software descobriram a importância das soluções de BPMS (business process management system) para a automação e controle dos processos, aumentando a oferta deste tipo de solução no mercado. O mercado cresceu.

Gestão de Processos e a Alta Direção

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Se fôssemos listar os fatores críticos de sucesso para a implantação da Gestão de Processos (ou BPM), o maior deles pode ser considerado “conseguir o apoio e o comprometimento da alta direção no programa”, uma vez que o BPM envolve todas as áreas de negócio e de apoio de uma organização e deve estar totalmente alinhado às necessidades estratégicas da companhia.

Modelos de Gestão por Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Uma das primeiras atividades quando se inicia um trabalho de Gestão por Processos em uma organização é entender como esta empresa pode ser visualizada sob uma ótica dos seus principais processos. Em outras palavras, construir o modelo de gestão da empresa não pelos departamentos da empresa, mas sim pelo conjunto de processos existentes na mesma. Para isto é preciso antes compreender qual o modelo de valor da empresa, isto é, qual a forma que a empresa organiza seus processos para entregar seus produtos e/ou serviços aos clientes. Acredito que existem três formas de se enxergar o modelo de negócios da organização a partir de uma visão por processos (vide Figura – Modelos de Gestão por Processos).

Seis Sigma e Gestão e Automação de Processos

Por Maurício A. Santos, ProcessMind

Em recente artigo, Paul Harmon fala das três iniciativas de gestão de processos mais adotadas atualmente: BPM, Seis Sigma e Automação de Processos. Quais suas características e como elas podem ser disciplinas bastante complementares no programa de gestão por processos das empresas.